海外進出の成功事例として名前が挙がる企業の多くは、すでに海外で大きく展開している会社ばかりです。
そのため、「うちのような中小企業とは規模も体制も違う」と感じる経営者の方も少なくありません。
しかし、海外進出で本当に参考になるのは、「どの国に出たか」よりも、「どのタイミングで出たか」という判断です。
今回取り上げるワークマンは、日本国内で急成長を続けてきた企業ですが、長い間、海外には進出してきませんでした。
そして現在、初めての海外出店先として台湾を選び、2027年にテスト出店、2029年に本格1号店という慎重な計画を進めています。
なぜワークマンは、ここまで海外進出を急がなかったのでしょうか。
そして、その判断の裏側にはどのような戦略があったのでしょうか。
この記事では、ワークマンの海外進出計画をもとに、「すぐに海外に出ない」という選択がどのような意味を持つのかを整理します。
そのうえで、中小企業が海外展開を考えるときに参考になる進め方を、実務目線で解説していきます。
ワークマンはなぜすぐに海外に出なかったのか
ワークマンというと、近年は「機能性ウェアの専門店」として一般消費者にも広く知られる存在になりました。
しかし、もともとは作業服専門のチェーンとして成長してきた企業であり、その成功の土台は長年にわたる国内市場での実験と改善の積み重ねにあります。
実はワークマンは、長い間、海外進出を積極的に進めてきた企業ではありませんでした。
むしろ、国内での成功モデルを固めることを優先し、十分な準備が整うまでは海外に出ないという姿勢を取ってきた企業です。
この点が、多くの企業にとって参考になるポイントです。
国内市場での成功モデルの確立
ワークマンはもともと、職人向けの作業服や安全靴などを扱う専門店として全国にフランチャイズ店舗を広げてきました。
価格が手頃で、耐久性や機能性に優れる商品を安定的に供給できる仕組みを作り、現場で働く人たちの支持を得て成長してきた企業です。
その後、大きな転機となったのが、一般消費者向けの新業態の展開でした。
機能性の高さを活かしつつ、アウトドアや日常使いに適したデザインの商品を投入し、従来の「作業服店」というイメージを大きく変えていきます。
この流れの中で誕生したのが、「ワークマンプラス」や「ワークマン女子」などの新業態です。
これらの店舗では、これまでの職人中心の顧客層に加えて、アウトドア愛好者や女性客など、新しい層の取り込みに成功しました。
つまりワークマンは、
・作業服専門店としての基盤を築く
・一般消費者向けの業態を開発する
・複数の顧客層に対応できる商品構成を整える
という段階を経て、国内でのビジネスモデルを進化させてきたのです。
新業態で顧客層を拡大
近年は、さらに新しい業態として「Workman Colors」を打ち出し、より幅広い世代や日常用途に対応した商品展開を進めています。
これは、従来の作業服イメージを超えて、ライフスタイルブランドへと進化しようとする動きとも言えます。
こうした新業態の開発は、単に店舗の見た目を変えるだけではありません。
・どの顧客層を狙うのか
・どの価格帯で売るのか
・どのような商品構成にするのか
といった、ビジネスモデルそのものの再設計を伴います。
ワークマンは、この国内での業態転換と顧客層拡大を、数年単位で検証しながら進めてきました。
そして、その成功モデルが見えてきた段階で、初めて海外展開の検討に入っています。
実際、同社は2027年に台湾でテスト出店を行い、2029年に本格的な海外1号店を開く計画を公表しています。
これは、国内での業態転換が一定の成果を上げたあとに、海外展開へと進む流れです。
このようにワークマンの海外進出は、「国内で成功したモデルを、そのまま海外に持っていく」という単純な話ではありません。
国内で複数の業態を試し、顧客層を広げ、事業モデルを再設計したうえで、ようやく海外に出る段階に入ったのです。
中小企業の海外進出でも、同じことが言えます。
国内での成功モデルが曖昧なまま海外に出ても、現地で何を売るのか、誰に売るのかが定まりません。
まずは国内で、自社の強みがどの顧客に支持されているのかを整理する。
そのうえで、海外でも通用しそうな形に整えていく。
ワークマンの慎重な歩みは、その基本を示している事例だと言えるでしょう。
出典：ナルワントNEWS
海外1号店は台湾 その理由
ワークマンが初めての海外出店先として選んだのは、台湾でした。
同社は2025年の決算説明会で、2029年に台湾へ海外1号店を出店する計画を明らかにしています。
さらに、その前段階として、2027年に期間限定のテスト出店を行い、現地ニーズを検証する方針も示されています。
この2段階の計画からも、ワークマンの海外進出が「一気に拡大する型」ではなく、「試してから広げる型」であることが分かります。
2027年テスト出店、2029年本格出店計画
ワークマンの計画では、いきなり本格出店を行うのではなく、まずはテスト出店で市場の反応を確認する段取りになっています。
2027年に期間限定店舗を出し、商品構成や価格帯、顧客層の反応を検証したうえで、2029年に本格1号店を出店するという流れです。
この進め方は、大企業であっても海外市場を「未知の市場」として扱っていることを示しています。
国内で成功している企業であっても、海外では同じ結果が出るとは限らない。
だからこそ、いきなり大規模出店をせず、小さく試す段階を必ず設けているのです。
沖縄旗艦店でのインバウンド検証
台湾を選んだ背景には、すでに国内で行われていた「実質的な市場テスト」があります。
ワークマンは沖縄に新業態の店舗を出店し、そこを訪れる台湾からの旅行客の反応を確認していました。
その結果、機能性衣料に対する評価が高く、台湾でも一定の需要が見込めると判断されたことが、進出決定の一因となっています。
つまり、
・いきなり台湾に出店を決めたわけではない
・国内の観光地で、外国人の反応を観察していた
という段階を踏んでいます。
このように、国内の店舗を「海外市場のテスト拠点」として活用するやり方は、中小企業でも応用できる考え方です。
例えば、インバウンド客の多い地域で販売を試したり、海外バイヤー向けの展示会に出て反応を見たりすることは、同じ発想の行動と言えます。
気候・文化が近い市場から始める戦略
台湾が選ばれたもう一つの理由は、日本との距離の近さです。
ワークマンは、台湾と日本の気候が似ていることや、沖縄での販売実績が良好だったことを踏まえて、最初の進出先として台湾を選んでいます。
気候が近いということは、
・商品の機能性がそのまま通用しやすい
・季節商品の展開が読みやすい
・在庫計画が立てやすい
といった利点があります。
また、文化的にも日本製品への信頼が高く、日系ブランドの受け入れ実績がある市場であることも、初めての進出先として選ばれた理由と考えられます。
「近い市場から試す」という基本戦略
ここまでを整理すると、ワークマンの海外1号店戦略には、次の3つの特徴があります。
・テスト出店を挟んだ段階的な進出
・国内で外国人の反応を検証
・気候や文化が近い市場を選択
これは決して特別な戦略ではなく、むしろ海外進出の基本に忠実な進め方です。
中小企業の現場では、
「どの国が一番大きい市場か」
「どこなら一気に売れそうか」
といった視点で進出先を選びがちです。
しかしワークマンの事例を見ると、最初に選ばれているのは「一番大きな市場」ではなく、「一番失敗しにくい市場」です。
海外展開の第一歩では、
・近い市場
・理解しやすい顧客
・検証しやすい環境
を選ぶことが、結果的に長期的な成功につながります。
ワークマンの台湾進出は、その基本を大企業の規模で実践している好例と言えるでしょう。
ワークマンの海外進出が現実的になった「ビジネス構造」
ワークマンの海外進出を考えるとき、単に「台湾を選んだ」という戦略面だけを見ると、本質を見誤ります。
本当に重要なのは、「なぜ海外に出ても成立しそうな事業構造を持っているのか」という点です。
ワークマンは、国内で独自のビジネスモデルを築き上げてきました。
その構造自体が、海外展開を現実的なものにしています。
低価格でも利益が出る商品設計
ワークマンの商品は、「安いのに機能性が高い」という評価で知られています。
この価格と品質のバランスは、単なる値下げではなく、商品設計そのものから作られています。
同社は、作業現場で必要とされる機能を徹底的に分析し、
・必要な機能は残す
・不要な装飾は削る
という発想で商品開発を行ってきました。
さらに、
・同じ型番の商品を大量生産する
・シーズンごとの大幅なモデルチェンジを行わない
といった方針により、在庫ロスや開発コストを抑えています。
この仕組みによって、低価格でも利益が出る構造を作り上げてきました。
海外市場では、ブランド力よりも「価格と機能のバランス」が重視される場面も多くあります。
その点で、ワークマンの商品設計は、海外でも通用する可能性を持った構造だと言えます。
大量出店を可能にしたフランチャイズモデル
ワークマンのもう一つの特徴が、フランチャイズ中心の店舗展開です。
国内の多くの店舗がフランチャイズ形式で運営されており、本部は商品開発や物流、システム整備などに集中する構造になっています。
このモデルには、いくつかの利点があります。
・本部が大量の直営店を抱えずに済む
・出店スピードを上げられる
・地域に根ざした運営が可能になる
その結果、全国に多数の店舗を短期間で展開することができました。
海外展開でも、同様のフランチャイズモデルを応用できれば、
・初期投資を抑えながら出店できる
・現地のパートナーの力を活かせる
といったメリットが生まれます。
つまり、国内で確立した店舗モデルそのものが、海外展開の基盤になっているのです。
広告に頼らない販売モデル
ワークマンは、大手小売企業の中では広告費が比較的少ない企業として知られています。
テレビCMや大規模なキャンペーンに頼るのではなく、
・口コミ
・SNSでの話題化
・機能性の高さによる評価
といった自然発生的な広がりを重視してきました。
この販売モデルは、海外展開においても有利に働く可能性があります。
海外でブランド認知がない状態からスタートする場合、大規模な広告投資が必要になると、初期リスクが大きくなります。
しかし、「価格と機能で評価される商品」であれば、広告費を抑えながら市場に浸透させることも可能になります。
ワークマンは、広告に大きく依存しない構造を国内で作ってきたからこそ、海外でも同様の展開を試す余地があるのです。
このように整理すると、ワークマンの海外進出は、単なる出店戦略の話ではありません。
・低価格でも利益が出る商品設計
・フランチャイズ中心の店舗モデル
・広告に依存しない販売構造
という、国内で作り上げた強固なビジネス構造そのものが、海外展開を可能にしているのです。
海外進出は、勢いだけで実現できるものではありません。
自社のビジネスモデルが、別の国でも再現できる構造になっているかどうか。
その確認ができて初めて、海外進出は現実的な選択肢になります。
ワークマンの事例は、その順序を守った企業の典型例と言えるでしょう。
ワークマンの戦略から中小企業が学べること
ここまで見てきたように、ワークマンの海外進出は、派手な買収や一気の多国展開といったものではありません。
国内での成功モデルを固め、業態を再設計し、小さくテストしてから本格展開に進むという、非常に段階的な進め方です。
この流れは、大企業だからできる特別な戦略ではなく、中小企業にとっても現実的に応用できる考え方です。
ここでは、ワークマンの事例から読み取れるポイントを整理します。
国内の成功が成立している「社会の前提」を分解する
多くの中小企業は、国内事業が順調だからこそ、次の成長先として海外を考え始めます。
しかし実際には、国内で売れているにもかかわらず、海外にどうつなげればいいのか分からず、計画が止まってしまうケースが少なくありません。
その理由は、「自社の強みが分からない」からではありません。
本当の問題は、その強みがどんな市場の前提の中で成立しているのかが整理されていないことにあります。
ワークマンの事例で考えてみます。
ワークマンのビジネスには、作業服という大きな基礎市場があります。
これは日本に限らず、多くの国に存在する市場です。
しかし、日本ではさらに次のような前提があります。
・現場仕事の層が一定規模で存在している
・その層が社会の中で厚い中間層を形成している
・仕事着のまま日常生活を送ることに違和感がない
・機能性が高い服を普段着として使う文化がある
こうした生活スタイルの中で、「安くて機能性の高い作業服が、日常着としても支持される」という市場が成立しました。
一方で、欧米の一部地域では、
・仕事着と私服を明確に分ける文化がある
・作業職の層が社会構造の中で分断されている
・作業服を日常着として着る習慣がない
といった前提も見られます。
この場合、日本と同じモデルをそのまま持ち込んでも、同じように売れるとは限りません。
つまりワークマンの海外進出では、
・作業服市場が存在するか
・その層がどの程度の規模を持っているか
・日常生活の中で機能服が受け入れられる文化があるか
といった「生活構造」まで含めた検証が必要になります。
その結果、文化的にも生活スタイルが近い台湾が最初の進出先として選ばれたと考えられます。
中小企業の海外進出でも同じことが言えます。
重要なのは、「自社の強みは何か」を考える前に、
その強みが成立している日本市場の前提を分解することです。
・どんな顧客層が支えているのか
・その顧客はどんな生活をしているのか
・その生活の中で、自社の商品はどんな役割を持っているのか
さらにBtoBの場合は、次のような視点も欠かせません。
・その業界は、本当にWebマーケティングだけで新規受注ができる成熟度なのか
・その業界特有の暗黙の取引条件は存在しないのか
・日本側から見えていないだけで、既存の流通や取引関係で市場が完結していないか
こうした視点で国内市場を見直すと、
「この条件がある国なら通用しそうだ」
「この国はこういう理由で優先度は低いかもしれない」
という仮説が立てられるようになります。
海外進出とは、単に別の国で売ることではありません。
自社の商品・サービスの流通が成立する「前提」がある市場を探す作業でもあります。
もしその前提が少ないと分かった場合は、自社の商品・サービスを現地市場側に寄せていくローカライズが欠かせません。
ワークマンの慎重な海外進出は、自社商品が販売できる前提条件を丁寧に見極めたうえで、市場を選んでいる事例と言えるでしょう。
失敗しにくい市場から試す
ワークマンが最初の進出先に選んだのは、巨大市場ではなく台湾でした。
気候や文化が比較的近く、日本製品への信頼も高い市場です。
これは、「一番大きな市場」ではなく、「一番失敗しにくく、ローカライズが少なくて済む市場」
を選んだ判断と言えます。
中小企業でも、最初から遠くて複雑な市場に挑むより、
・文化や商習慣が近い国
・既に引き合いのある地域
・輸送や規制の負担が少ない市場
から始める方が、結果的に成功確率は高くなります。
小さくテストしてから拡大する
ワークマンは、2027年にテスト出店を行い、その反応を見てから2029年に本格出店を行う計画です。
いきなり大規模な出店を行うのではなく、小さな検証を挟んでいます。
この「小さく試す」という発想は、中小企業にとって特に重要です。
例えば、
・海外展示会に1回出てみる
・小ロットで輸出してみる
・現地代理店と試験的に販売する
といった方法でも、同じ考え方を実践できます。
海外進出は、一度に大きく動くほどリスクも大きくなります。
だからこそ、小さな実験を積み重ねてから次の段階に進むという順序が重要になります。
ここまで見てきたように、ワークマンの海外進出は、国内の成功モデルを整理し、成立条件を確認しながら段階的に広げていく進め方でした。
では、これから海外進出を検討する中小企業は、まず何から手を付ければよいのでしょうか。
次の章では、その最初の一歩を整理します。
海外進出を検討する企業が最初にやるべきこと
ここまで見てきたように、ワークマンの海外進出は、「国内で成功したから海外に出た」という単純な流れではありませんでした。
自社の商品が成立している社会の前提を整理し、近い市場で小さく試しながら、段階的に展開を考えていくという慎重な進め方です。
この流れは、中小企業にとっても十分に現実的な考え方です。
重要なのは、いきなり海外での売上を作ろうとすることではなく、自社の事業がどの条件で成立しているのかを整理することから始める点にあります。
まず取り組むべきは、次の3つの整理です。
・自社の商品やサービスは、どんな顧客のどんな生活や業務の中で使われているのか
・その取引や流通が成立している、日本市場特有の前提は何か
・その前提が近い国や地域はどこにあるのか
この整理ができると、
「どの国に出るか」ではなく、
「どの市場なら成立しそうか」
という視点で海外進出を考えられるようになります。
そして、候補となる市場が見えてきたら、次に行うのは大規模な投資ではありません。
・海外展示会に出て反応を見る
・小ロットで輸出してみる
・現地パートナーと試験的に販売する
といった、小さなテストから始めることです。
この段階的な進め方こそが、海外進出を「賭け」ではなく「検証された成長戦略」に変えていきます。
ただし実際には、こうしたテストであっても、
・英語でのやり取り
・価格設定や契約条件の整理
・社内の担当体制づくり
といった準備は必要になります。
この準備ができていないまま動いてしまい、途中で止まってしまう企業も少なくありません。
だからこそ、段階的な進め方と同時に、最初の小さなテストを確実に動かすための設計が重要になります。
このプロセスを踏むことで、海外進出は「賭け」ではなく「検証された成長戦略」に変わっていきます。
ワークマンの事例が示しているのは、「すぐに海外に出ない」という判断も、立派な戦略であるということです。
そして、出ると決めたときには、すでに国内で成立条件が整理され、試すべき市場も見えている状態になっています。
もし現在、
・海外に興味はあるが、何から始めていいか分からない
・国内事業と海外展開のつながりが見えない
・どの国を選べばいいか判断できない
と感じているのであれば、まずは自社の成立条件を整理するところから始めてみてください。
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