海外販路開拓を始めたものの、現地の販売価格が合わない。
代理店を通すと利益が残らない。
問い合わせがあっても継続的な取引につながらない。
こうした問題は、営業活動を始める前の販路設計に原因があるかもしれません。
海外販売では、日本からいくらで出荷するかだけでなく、現地で誰が販売し、どのような費用や利益が上乗せされ、最終的にいくらで顧客に届くのかを考える必要があります。
この記事では、海外販路開拓で見落とされやすい流通構造と利益構造を中心に、売る前に確認しておきたいポイントと、失敗を避けるための考え方を解説します。
海外販路開拓はなぜ売る前から不利になるのか
海外企業から初めて問い合わせが入り、日本国内の販売価格に海外輸送費などを加えて見積もりを提出する。
そのまま受注につながれば、海外販売の第一歩として喜ばしいことです。
しかし、最初の取引が成立したことと、海外で継続的に販売できる販路ができたことは別の話です。
例えば、最初は海外の顧客企業と直接取引できても、その後、販売地域を広げるために現地の販売代理店や卸売業者を利用することになれば、価格構造は変わります。
代理店には営業活動や顧客対応に必要な費用と利益があり、卸売業者や小売店が加われば、それぞれの利益も必要です。
さらに、輸送費、関税、現地での保管費用なども考慮しなければなりません。
つまり、最初の見積もりを作成する段階から、将来的にどのような流通経路で販売したいのか、その経路で利益が残るのかを整理しておく必要があります。
ところが、この検討が抜け落ちたまま、目の前の問い合わせへの対応だけで海外販売を進めてしまう企業もあります。
今回無料でダウンロードできるPDFでは、こうした流通構造と利益構造の違いを、仮想の価格例を使って分かりやすく整理しています。
例えば、日本企業の出荷価格を100とした場合、販売代理店や卸売業者、小売店などを経由することで、現地の最終販売価格が300、400、500と変わるケースを示しています。
ここで重要なのは、最終販売価格が高くなること自体ではありません。
現地の競合製品が300で販売されている市場で、自社製品が500になったとき、その価格差を顧客が受け入れる理由があるのか。
逆に、競合に合わせて価格を下げれば、どの事業者の利益が圧迫されるのか。
こうした検討をしないまま販路を広げようとすると、代理店候補が見つかっても販売価格が折り合わない、取引数量が増えても利益が残らない、といった問題が起こります。
もちろん、現地の中間業者を介することが悪いわけではありません。
現地営業、顧客対応、在庫管理、技術サポートなどを担ってもらうことで、自社だけでは対応できない市場に販売できる場合もあります。
重要なのは、中間業者を減らすことではなく、それぞれがどのような役割を担い、その費用を含めても顧客が購入できる価格と自社の利益が成立するかを確認することです。
海外展開の初期段階では、まだ具体的な案件がない時点から、黒字化につながる利益構造と流通構造を一体的に設計しておく必要があります。
しかし、最初の問い合わせが来てもそこまで考えず、とりあえず見積もりを出す。
その後も、海外顧客から「高い」と言われるたびに価格を調整し続ける。
こうした対応を繰り返していると、輸出はできても、利益の残るビジネスとして成立しない結果を招きかねません。
海外販売を単発の取引で終わらせず、継続的な事業に育てたいのであれば、営業活動を始める前から、自社に合った流通構造と利益構造を見極めておくことが重要です。
海外で売れる価格はどう調べるのか
海外販売の価格設定では、自社の製造原価や希望利益率から販売価格を決めるだけでは不十分です。
現地の顧客が、同じ用途の製品をいくらで購入しているのかを把握する必要があります。
しかし、海外競合の販売価格は、Webで検索すれば分かるとは限りません。
特にBtoB製品では、取引数量、仕様、納入条件、保守対応などによって価格が変わるため、一般に公開されている価格表だけでは実際の取引価格を判断できない場合があります。
例えば、日本の産業機械メーカーが、海外の競合製品より高い価格で販売できると考えていたとします。
しかし、競合メーカーのカタログ価格が分かっても、現地の販売代理店が顧客へ実際にいくらで販売しているのか、設置費用や保守費用が含まれているのかが分からなければ、正確な比較はできません。
そのため、海外市場の価格調査では、次のような方法を組み合わせます。
- 海外展示会で競合製品の価格帯や販売条件について情報を集める
- 現地の販売代理店や業界関係者に、一般的な取引価格や流通経路を聞く
- 現地企業への見積もり依頼などを通じて、公開されていない価格情報を確認する
- F/S（事業可能性調査）を実施し、競合価格、必要な流通経路、現地対応費用を整理する
ただし、価格情報を集めるだけでも十分ではありません。
例えば、現地の競合製品が300で販売されていると分かったとしても、自社製品を300で販売すればよいという結論にはなりません。
その価格で販売するには、どの流通経路を使う必要があるのか。
代理店や卸売業者の利益、輸送費、関税、現地での営業費用などを差し引いたとき、日本企業にいくら残るのかを検討する必要があります。
逆に、競合製品より高い価格で販売するのであれば、その差額に見合う価値を現地顧客が認めるかどうかを確かめなければなりません。
つまり、海外で売れる価格を調べることは、単なる競合価格調査ではありません。
自社製品が現地市場でどのような流通経路を通り、どの程度の利益を確保できるのかを見極める作業でもあります。
この価格調査そのものが、海外販売を事業として成立させられるかどうかを判断するための重要なF/S（事業可能性調査）になるのです。
現地パートナーは本当に必要なのか
海外販路開拓では、現地の販売代理店を探すことから始めようとする企業もあります。
しかし、代理店が必要かどうかは、製品の特性や顧客の購入方法によって異なります。
例えば、仕様が標準化されていて、顧客が比較的短期間で購入を判断できる製品であれば、日本企業から直接販売したり、現地の卸売業者や小売店を通じて販売したりする方法も考えられます。
一方、産業機械や特殊素材など、顧客が購入前に技術的な確認や仕様調整を必要とする製品では、問い合わせから受注までに数か月、場合によってはそれ以上の時間がかかります。
このような製品では、単に製品を仕入れて販売するだけでなく、顧客への説明、技術的な質問への対応、導入後のサポートなどを誰が担うのかが重要になります。
例えば、日本の中小機械メーカーが海外市場へ進出する場合、次のような役割を整理する必要があります。
- 見込み顧客を探し、商談を始めるのは誰か
- 顧客の用途や仕様を確認し、技術的な説明をするのは誰か
- 見積もり、契約、代金回収を担当するのは誰か
- 設置、操作説明、保守、故障時の対応を担うのは誰か
これらをすべて現地の販売代理店に任せるのか、一部を日本企業が直接担当するのかによって、代理店に必要な能力も、代理店が受け取る対価も変わります。
また、現地パートナーには販売代理店だけでなく、営業代理人、卸売業者、技術サービス会社など、さまざまな選択肢があります。
営業代理人に顧客開拓を依頼し、契約や製品の販売は日本企業が直接行う方法もあれば、現地の販売代理店が製品を仕入れ、顧客への販売やアフターサービスまで担当する方法もあります。
ただし、現地パートナーに多くの業務を任せれば、その分の費用や利益を流通構造に組み込まなければなりません。
反対に、直接販売を選んだとしても、顧客対応や技術サポートなどの負担がなくなるわけではありません。
現地で必要な業務を自社が担うのであれば、その人件費や出張費なども含めて採算を考える必要があります。
つまり、現地パートナーの選定は、販売先を紹介してくれる企業を探すことだけではありません。
自社製品が売れるまでに必要な活動と、販売後に発生する業務を洗い出し、誰が何を担えば顧客に選ばれ、利益の残る取引を継続できるのか。
その役割分担から、必要なパートナーと流通経路を決めていくことが重要です。
展示会・Web・営業がつながらなければ販路は育たない
海外販路開拓のために展示会へ出展し、英語のWebサイトを整備し、現地の販売代理店候補にも連絡する。
それぞれ必要な活動ですが、個別に実施するだけでは、継続的な受注につながるとは限りません。
例えば、日本の中小製造業が海外展示会に出展し、見込み客30社と名刺交換できたとします。
帰国後、担当者が一斉にお礼メールを送り、製品カタログを添付する。
しかし、その後の返信は数件だけ。しばらくすると通常業務が忙しくなり、海外営業は次の展示会まで止まってしまう。
このような場合、展示会で出会った企業の数よりも、商談につなげるための準備ができていたかを確認する必要があります。
つまり、名刺交換した30社と、会場でどこまで具体的な話ができていたかです。
相手はどのような事業を行い、流通の中でどのような役割を担っているのか。
何に困っていて、自社製品や技術によって何を解決できる可能性があるのか。
そして、その解決策を伝えたとき、相手はどのような反応を示し、次に何を求めたのか。
例えば、現地の販売代理店候補が、既存の取扱製品では対応できない顧客の技術的な要求に困っていたとします。
そこで自社製品による解決方法を説明し、相手が具体的な仕様や価格を知りたいと希望したのであれば、帰国後に技術資料や見積もりを提出する意味があります。
一方、相手の事業内容も、具体的な課題も、自社製品のどこに関心を持ったのかも確認しないまま帰国すれば、その後に何を提案すればよいのか分かりません。
お礼メールやカタログを送ることはできても、商談を前進させるための材料がないのです。
日本国内であれば、展示会後に改めて訪問し、時間をかけて関係を築きながら課題を聞き出す営業方法も考えられます。
しかし、海外の相手とは、簡単に再訪問できるわけではありません。
展示会後も多数の企業との接触が続く中で、具体的な話ができていなければ、相手の関心が薄れてしまう可能性もあります。
だからこそ、海外展示会では、名刺交換をゴールにせず、その場で相手の課題と自社が提供できる価値をすり合わせ、次の商談につながる具体的な約束まで進めることが重要です。
Webサイトも同様です。
英語ページを用意していても、製品の概要しか掲載されていなければ、展示会後に関心を持った企業が、用途や導入事例、問い合わせ先を確認できない場合があります。
また、展示会で得た情報を海外での新規開拓に活用できなければ、どの国のどの業種に需要がありそうなのか、どのような販売経路が適しているのかという仮説検証もできません。
海外販路開拓では、展示会、Webサイト、営業メール、オンライン商談を別々の活動として考えるのではなく、顧客が購入を判断するまでの一連の流れとして設計する必要があります。
例えば、展示会前に対象顧客と確認したい事項を整理し、会場では相手の役割や課題を聞き取る。
帰国後は相手の関心に応じた資料を送り、必要に応じて技術担当者を交えた商談へ進める。
その過程で得られた価格や販売条件の情報を、流通構造と利益構造の見直しにも活用します。
こうした活動がつながって初めて、展示会への出展やWebサイトの整備が、単発の施策ではなく継続的な海外営業の仕組みになります。
海外販路開拓で重要なのは、どの顧客に、どのような流通経路で販売するのかという方針に沿って、それぞれの活動を連動させることです。
利益と流通は経営判断！担当者ではなく経営者が決める
海外販路開拓を始める際、中小企業では国内営業や貿易実務を担当する社員が、海外営業も兼務するケースがあります。
兼務から始めること自体は問題ではありません。
しかし、海外事業の方針や判断基準が決まっていないまま、担当者に「海外の売上を増やしてほしい」と任せると、次第に仕事が進まなくなることがあります。
例えば、海外展示会で知り合った販売代理店候補から、次のような要望が届いたとします。
- 現地で販売できるよう、仕入価格を下げてほしい
- 一定地域での独占販売権がほしい
- 販売後の修理や技術サポートを日本側で対応してほしい
- 初年度の販売目標や販促費用の分担を決めたい
これらは、担当者が営業力だけで解決できる問題ではありません。
値引きに応じれば自社の利益が減る可能性があり、独占販売権を認めれば、ほかの販売経路を制限することになります。
修理や技術サポートの負担によっては、受注が増えても採算が悪化するかもしれません。
つまり、販売代理店との交渉には、流通構造と利益構造をどう設計するかという経営判断が含まれています。
ところが、経営者がこうした判断に関与せず、担当者だけで交渉を進めようとすると、社内確認のたびに商談が止まります。
相手から追加の質問が来ても回答できず、条件交渉が長引くうちに、海外企業の関心が薄れてしまうこともあります。
さらに、海外営業担当者が市場調査、展示会準備、見積もり、契約確認、出荷手配、顧客対応まで一人で抱えている場合、新規開拓に使える時間は限られます。
最初は意欲的に取り組んでいても、成果が出るまでの時間が長く、社内の協力も得られなければ、担当者が疲弊し、海外営業そのものが停滞するおそれがあります。
こうした事態を避けるには、海外事業を始める段階で、経営者と担当者の役割を明確にしておく必要があります。
経営者は、対象市場、販売経路、目標利益、投資できる費用、取引条件の判断基準を定める。
担当者は、その方針に沿って市場情報を集め、顧客との商談を進め、判断が必要な事項を経営者に報告する。
また、技術的な質問には製造・開発部門、価格や採算の検討には経理・管理部門など、社内の協力を得られる体制も必要です。
海外販路開拓は、担当者が一人で海外企業との取引を増やす活動ではありません。
経営者が事業としての方向性を示し、社内で必要な判断と役割を分担することで、初めて継続的な海外営業の仕組みをつくることができます。
海外販路開拓を成功させる3つの準備
海外販路開拓で失敗を避けるには、展示会への出展や代理店探しを始める前に、海外事業として成立する条件を整理する必要があります。
そのために、中小企業が取り組むべき準備は、大きく3つあります。
1．流通構造と利益構造を調べる
最初に確認したいのは、現地で自社製品がどのような経路で顧客に届き、その過程でどのような費用と利益が発生するのかという点です。
競合製品の価格帯だけでなく、現地の販売代理店や卸売業者の役割、顧客が購入を決めるまでの期間、販売後に必要な対応なども調べます。
例えば、現地代理店を通して産業機械を販売するのであれば、代理店が顧客開拓だけを担うのか、設置や保守まで対応するのかによって、必要な利益配分は変わります。
こうした情報を基に、想定する最終販売価格から必要な費用を差し引き、日本企業に利益が残る販売方法を検討します。
調査の目的は、海外市場の情報を集めることではありません。
自社がどのような条件なら継続的に販売できるのかを判断することです。
2．展示会・Web・営業の役割を決める
次に、顧客との接点をどのようにつくり、受注まで進めるのかを設計します。
例えば、展示会を新規顧客の課題を聞き取る場と位置づけるのであれば、出展前に対象とする業種や企業の役割を整理し、会場で確認したい事項を決めておきます。
Webサイトには、展示会後に相手が自社製品を検討できるよう、用途、技術情報、導入事例などを用意します。
営業担当者は、会場で確認した相手の課題や要望に応じて、見積もりや提案、追加の商談へ進めます。
重要なのは、それぞれの活動を個別の成果で評価するのではなく、具体的な商談や受注につながっているかを確認することです。
また、営業活動で得られた顧客の反応や価格情報を、最初に設計した流通構造と利益構造の検証に活用します。
3．社内で海外事業を進める体制をつくる
最後に、調査や営業活動を継続できる社内体制を整えます。
中小企業では、最初から海外事業の専任部署を設ける必要はありません。
経営者と兼務担当者から始める場合でも、誰が何を判断し、どの部門が協力するのかを明確にすることが大切です。
特に、販売価格、代理店との契約条件、投資額、採算性などは経営者が判断し、担当者が必要な情報を集めて提案できるようにします。
市場調査や現地企業との交渉など、自社だけでは対応が難しい業務については、外部の専門家を活用する方法もあります。
ただし、調査や営業を外部に任せきりにすると、海外顧客の情報や交渉の経緯が社内に蓄積されず、支援が終わった後に事業を継続できなくなる可能性があります。
外部の力を借りながらも、経営者と担当者が判断に参加し、海外市場への理解と営業の経験を社内に蓄積していくことが重要です。
海外販路開拓は、一度の展示会出展や代理店契約で完成するものではありません。
流通構造と利益構造を設計し、実際の営業活動で検証しながら修正する。
その経験を社内に蓄積していくことで、継続的に海外販売を進められる体制が育っていきます。
海外販路開拓で失敗しないために
海外販路開拓で重要なのは、現地で顧客に選ばれる価格を設定し、必要な流通経路を確保しながら、自社に利益が残る事業をつくることです。
そのためには、海外営業を始める前から、流通構造と利益構造を検討し、実際の商談で得られた情報を基に見直していく必要があります。
今回の無料PDF「海外販路開拓で失敗する理由」では、この記事で解説した内容を図解や具体例で整理し、価格設定、流通経路、現地パートナー、営業活動、社内体制などを確認できる7項目のチェックリストを掲載しています。
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