日本の人口は、2025年を境に「加速度的な減少フェーズ」に突入します。
すでに地域によっては顧客が消え、採用も困難になり、「事業の成長どころか、維持すら難しい」と感じる経営者の声が増えています。
このような環境下で、「海外進出」を打ち手に掲げる企業が増えているのは事実です。
しかし、“人口が減るから海外へ”という発想だけでは、海外市場でも生き残れません。
重要なのは、「なぜ海外に出るのか？」「その前に、国内でやるべきことは終わっているのか？」という視点です。
とくに中小企業においては、限られた経営資源で“勝てる市場”にだけ挑む覚悟と戦略が必要です。
本記事では、単なる情報提供にとどまらず、
国内の人口減少とビジネスモデルの変化
成熟市場・新興市場の違いと適切な進出タイミング
中小企業だからこそ得られる海外展開のチャンス
失敗しないための準備とステップ
といった実践に直結する視点で、海外進出という選択肢を整理していきます。
自社が「海外に出るべきか」「出ても戦えるか」を判断するための道標として、ぜひ最後までご覧ください。
人口減少がもたらす影響と海外進出の必要性
日本の人口減少の現状と未来
日本の総人口はすでに減少局面に入り、2026年時点で1億2,000万人を割ることが確実視されています。
とくに深刻なのは、労働人口（生産年齢人口）の減少で、都市部ですら採用難が常態化。
地方では「商圏が物理的に消える」地域もあり、商店やサービス業の存続すら危ぶまれる状況です。
この動きは一過性ではなく、2040年まで続く構造的トレンドと見られており、単純なコスト削減や販促施策では打ち返せない「根本的な経営課題」となっています。
市場縮小とビジネスモデルの限界
これまでの日本企業の多くは、「成長＝国内市場の拡大」という構図に依存してきました。
しかし現在、その前提自体が崩れつつあります。
- 新規顧客の母数が減り続ける
- リピート率や客単価を上げるにも限界がある
- 採用コストの高騰により利益構造が崩れる
こうした課題は、製造業だけでなく、小売・サービス・ITなどあらゆる業種に共通しており、もはや「国内だけで完結するモデル」は持続性が疑問視されています。
「まずは国内強化」→ その先の選択肢が海外進出
ここで大切なのは、「人口減少＝すぐに海外」ではないということ。
多くの企業にとって、まず必要なのは：
- 既存顧客の深掘りとLTVの最大化
- DX化による業務効率とコスト最適化
- 製品やサービスの磨き込みによるブランド力の強化
これらを経て、「この強みなら、海外でも戦える」という状態に仕上げてから、はじめて“海外進出”が“生き残るための現実的選択肢”になります。（パコロアではこのタイミングからのご支援も実施しています。）
中小企業こそ、ニッチ市場で勝てる可能性がある
そして注目すべきは、すべての中小企業が海外に出る必要はない、という事実。
むしろ、以下のような条件がそろっている企業にこそチャンスがあります：
- 独自技術やこだわりの製品を持っている
- 日本国内で一定の評価とリピート顧客を持っている
- 経営層が市場選定や文化適応の重要性を理解している
これらを満たす中小企業は、大企業が入りにくいニッチ市場やローカル消費に根ざした価値提供で海外展開に成功するケースも増えています。
海外進出は「逃げ」ではなく「選択」へ
人口減少は、日本のすべての事業者にとって避けられない現実です。
そのうえで、「自社の強みをどう活かし、どこで勝負するか」という視点を持てる企業だけが、海外進出を前向きな選択肢にできます。
次章では、実際に海外展開がどのようなメリットとリスクをもたらすのかを解説していきます。
海外進出のメリットとデメリット
海外市場がもたらす“新たな機会”とは？
国内の市場が縮小するなか、海外市場は「拡大している市場」「人口ボーナスを持つ国」「成長中の産業」がまだ多く残されています。
とくにアジア新興国を中心に、購買力を持つ中間層が増加しており、製品やサービスへの“質”の期待値も年々高まっています。
こうした環境は、中小企業にとっても、
- ニッチな需要への対応
- 品質や職人性への評価
- 大企業では拾いきれない小さな需要の獲得
といったチャンスにつながります。
また、「国内と異なる競争環境」で戦うことで、
- 商品開発やサービス設計に新たな視点が生まれる
- デジタルマーケティングや現地営業の力が磨かれる
といった、企業全体の成長ドライバーにもなり得ます。
デメリット・リスクも“あらかじめ”理解しておく
一方で、海外進出は当然ながらリスクやハードルも小さくありません。
- 言語・文化・商習慣の違い
- 法規制や制度面の複雑さ（国によって大きく異なる）
- 為替リスクや輸送コスト、政治的リスク
- 市場調査や進出準備にかかる初期コストと時間
特に中小企業では、“動いてみたけど継続できなかった”というケースが多く見られます。
これは「最初の設計が甘い」「情報が表層的だった」ことが大きな原因です。
そのため、市場調査・仮説検証・現地パートナーの選定などの“助走”を丁寧に取ることが必須です。
「勢い」ではなく、「設計力」が海外進出を成功に導く
海外進出は“勢い”で進めると失敗する確率が高くなります。
むしろ、“最初の1国目”をいかに丁寧に設計・実行するかで、その後の展開速度や成功率が大きく変わると言っても過言ではありません。
「この国なら」「このサービスなら」「この方法なら」勝てる、
という仮説と根拠が揃っていれば、たとえ中小企業でも、国内同等にスムーズに売上を伸ばすケースも存在します。
海外進出のための市場選定——「自社に向いている市場」とは？
「どこでも行ける」ではなく「どこが合うか」が重要
海外進出を考えるとき、つい「人口が多い国」や「経済成長している国」を選びたくなりますが、大切なのは“自社にとって”チャンスのある国かどうか。
以下のような視点から、自社にとって「戦いやすい市場」「勝ち筋のある市場」を選定することが、海外進出の成否を分けます。
市場選定のポイント
- 自社商品・サービスにニーズがあるか？
例：高品質・職人系の製品なら「中間層以上の拡大国」 - 競合の数と強さは？
例：日系が多すぎる国では差別化が難しい可能性も - 現地の法規制・関税・制度の壁は高くないか？
- 現地での営業・販売チャネルは確保できそうか？
- 言語や文化の壁を超えるコストは許容範囲か？
こうした問いを「国選び」ではなく「自社との相性探し」と捉えるのが、戦略的な市場選定の第一歩です。
注目すべき国・地域のトレンド
2026年現在、以下の地域は特に中小企業の進出先として注目されています。
特にASEANや台湾などは、「初めての1カ国目」として選ばれることが多く、現地企業とのパートナーシップが構築しやすい傾向があります。
“人口構造”から考える市場選定の視点
また「人口ボーナス（労働人口の多さ）」のある国では、以下のような形での進出が現実的です。
- 若年層が多い → EC事業やデジタルサービスの展開に向く
- 共働き家庭の増加 → 家事代行・ベビー用品などの需要が高まる
- 高齢化が進む国 → 日本式の介護・医療サービスにチャンスあり
つまり、自社の強みと、相手国の人口構造が“かみ合う”市場が有力候補です。
市場調査は「仮説ベース」で始める
完璧な情報が揃うまで待つ必要はありません。
むしろ「自社はこのサービスをこの国に届けたい」という仮説を持ち、
- JETRO・大使館・現地展示会などから一次情報を集める
- リサーチ会社や支援機関を活用して定量的に裏付けを取る
- 小規模テストで顧客反応を確かめる
といったステップで、現場とデータの両輪で“確信”に変えていくことが重要です。
成功する海外進出のステップ——“順番”を間違えないことが鍵
海外進出には「戦略の順番」がある
中小企業が海外に出る際、「やれること」より「やるべきこと」を順に進めることが極めて重要です。
勢いだけで出てしまい「現地に支社はあるが売れない」失敗事例も少なくありません。
以下は、推奨する中小企業向けの実践的ステップです。
Step 1：目的と期待成果を明確にする
- 何のために進出するのか？（売上？ブランディング？生産コスト減？）
- 国内と海外、それぞれの“ポートフォリオ”の中でどんな役割を担うのか？
- 1年後・3年後にどうなっていれば「成功」と言えるのか？
ここがあいまいだと、全ての選択（国、商材、パートナー、投資額）がブレてしまいます。
Step 2：リソースと制約条件の把握
- 予算（初期投資／ランニング）
- 人材（語学・法務・営業・貿易などのスキル）
- 時間軸（いつまでに？どうやって？）
- 経営陣のコミット度（オプションなのか、戦略の柱なのか）
この時点で、「そもそも今やるべきか？」の見直しも重要です。
Step 3：パートナー戦略を立てる
進出における最大のリスクは「現地で孤立すること」。
だからこそ、以下のようなパートナーと“組む力”がカギになります。
- 現地販売代理店・ディストリビューター
- ローカル商社・貿易会社
- 現地の販路を持つ日系企業（B2Bで協業）
- JETRO・地方自治体・金融機関などの支援機関
「最初から子会社設立」や「駐在員派遣」は、投資リスクが高すぎる場合も。
パートナー型から始めて、将来的に現地法人化する“段階戦略”が現実的です。
Step 4：現地での“仮運用”と検証
- テスト輸出・テスト販売（小ロット＋反応測定）
- 商談会・展示会・越境ECなどのローリスク接点からスタート
- 想定通りのニーズがあるか？反応は？価格帯は適切か？
この段階では「正確さ」より「現場の温度感」や「初期反応の手応え」を優先します。
Step 5：進出形態とビジネスモデルを設計
仮説が確信に変わってきたら、ようやくビジネスモデルの設計です。
- 越境ECでまず展開 → 現地法人化 or 商社連携へ
- 現地パートナーにライセンス供与 → 成果見ながら共同出資
- 受注型製造 → OEM／ODMでの海外生産へ転換
いきなりフルスケールで展開せず、“小さく始めて伸ばす”構造を前提に設計するのがコツです。
Step 6：社内体制とガバナンスの整備
- 契約・貿易・会計・労務・知財などの法務・実務対応
- 国内拠点との連携ルール・権限範囲・意思決定プロセスの明確化
- 国内人材と現地人材の“文化差”を埋める教育・マネジメント整備
「海外での動き」が「国内を壊す」ことにならないよう、両輪で走れる組織整備が欠かせません。
日本企業の成功事例｜“強み”を活かして市場にフィットさせる
日本企業の海外進出が成功するかどうかは、「何を」「どこで」「どう見せたか」にかかっています。
ここでは、実際に中小企業が成果をあげた2つの具体的な例をご紹介します。
共通点は「自社の強みを“現地ニーズ”に翻訳できたかどうか」。
業界を問わず、海外展開のヒントが詰まっています。
製造業：価格の壁を超えた“限定用途の勝ち筋”とは？
ある中堅製造業は、日本国内では縮小傾向にあった受託加工事業からの脱却を図り、中国・タイの工作機械メーカー向けに海外展開を開始しました。
しかし最初にぶつかったのが、「価格の壁」。
現地メーカーの購買部は、“高品質でも高価格なら対象外”という厳しい選定基準を持っており、最初の提案は相手にされませんでした。
諦めずに探った“日本製が必要とされる部分”だけに絞る戦略
同社が転機としたのは、「全部売ろうとしない」という発想転換でした。
- あえて“壊れたらライン停止する重要部品”に用途を限定
- 現地メーカーの不良・トラブル履歴を徹底ヒアリング
- 現地語対応の技術資料を個別に作成
こうしたアプローチで、「安くても壊れたら困る部品だけ、日本製を採用する」という“ハイブリッド調達”ニーズを見出し、そこに特化して提案。
初回はテストロットでしたが、品質と対応スピードが評価され、徐々に年間契約へとスケールしています。
中小製造業が学ぶべきポイント
- “全部売る”より、“必要な場面で選ばれる存在”に絞る
- 価格では勝てないなら、“失敗コストを避けたい場面”にピンポイント提案
- BtoBでも商談相手の“本音”を引き出せるヒアリング力が勝負
「売れるなら売る」ではなく、「売れる理由を作ってから提案する」——これが成功のカギでした。
サービス業：現地で「日本式」が根づくまでの苦闘と仕組み化
ある飲食チェーンは、日本国内で人気を集めた“和×カジュアル”業態をそのままアジア某国に出店。
開店当初は「接客が丁寧」「内装が洗練されている」と現地SNSでも話題に。
しかし、数カ月後からクレームと低評価が続出。
オーナーが駐在中は順調でも、日本人マネージャーが離れたとたん、
- 「接客が雑になった」
- 「料理の提供が遅い」
- 「人を呼んでも中々出てこない」
など、“日本式”が維持されなくなったのです。
解決の鍵は「現地スタッフが主役」の再設計
同社はこの反省を受け、現地2店舗目から次のような戦略にシフトしました：
- “感謝が言える人””学びたい人”を採用基準にしたスタッフ選定
- 日本式マニュアルのローカライズ修正（翻訳ではなく再構築）
- スタッフの行動を週単位で「数値化＆賞賛」する制度化
- 現地と日本のマネージャー相互研修でキャリア人材に対応
“誰かが見ていないと手を抜く”のではなく、「自分たちの店」「長く働ける店」と思える設計に変えたことで、離職率は半減。
その結果、1号店よりも2号店の方がクレームが少なく、「地元で愛される和食no.1店」として、地元メディアにも取り上げられるようになりました。
サービス業のリアルな成功ポイント
- 「日本式」は輸出するのではなく、“現地に育ててもらう”
- 評価制度・任せ方・育成のロジックも“ローカライズ”が必要
- 「想いがある人に、権限と仕組みを渡す」ことで、日本人不在でもクオリティが維持される
飲食の海外進出は「美味しさ」だけでは続かない。
“主役を現地に移すこと”が、真のサステナブルな拡大につながるのです。
どんな業種でも、武器を持っている企業は「再定義」さえできれば戦える
上記のように、「商品が良い」や「価格が安い」だけでは、現地市場では根付きません。
重要なのは、“誰のどんな課題を、自社の何で解決できるか”を明確にすること。
これは中小企業であっても、“深さ”や“こだわり”という武器で勝負できるという証です。
海外進出におけるリスク管理｜「備え」と「柔軟性」がすべて
海外進出は、“チャンス”と“リスク”が常に表裏一体。
とはいえ、リスクがあるから挑戦しないのではなく、事前に把握し、影響を最小化する設計こそがプロ経営の視点です。
ここでは、海外展開で中小企業が直面しやすい主要なリスクと、その具体的な備え方をご紹介します。
為替リスク｜変動を読めなくても「損を出さない策」は打てる
為替の変動は、輸出入や海外送金を行う企業にとって避けられない外部要因。
しかし、以下のような“手段”を活用することで、損失を防ぐ・読みやすくする工夫は可能です。
- 通貨建て契約の選定（日本円？現地通貨？ドル建て？）
- 為替予約（フォワード契約）の活用
- 為替変動を見越した 価格設定の柔軟性
「為替の影響で赤字に転落」は、“知らなかった”ことが最大のリスク。
会計士や銀行、支援機関と連携し、設計段階から“為替耐性”を持たせましょう。
法規制・制度リスク｜“進出してから知る”は手遅れに
各国には、日本とは異なる法律・税制・労働規制があります。
とくに中小企業が見落としがちなのは以下のような点：
- 現地法人設立の要件（資本金、代表者要件など）
- 製品に関する輸入認証・表示ルール
- 就業規則・雇用保険制度の違い
たとえば、ベトナムでは“出資比率に応じて経営の自由度が変わる”、タイでは“外資規制で一部業種は現地企業との合弁が必要”など、“国ごとの当たり前”があるのです。
対策：
- 進出国の 信頼できる現地コンサルタント／弁護士／税理士と早期連携
- JETROや大使館の情報収集を活用
- 最初から“現地展開を前提にした体制”を構築（例：契約書は多言語、会計はグローバル対応）
パートナー・従業員リスク｜「人のミスマッチ」がすべてを崩す
- パートナー企業と 信頼関係が築けない
- 採用した現地人材の 定着率が悪い／育成が難しい
- 通訳を挟んでも 意思疎通にズレが出る
…こういった「人」に関する問題も、進出初期にはよく起こります。
対策：
- 最初は “委託”よりも“協業”スタイルで信頼構築を優先
- 現地文化・価値観への理解トレーニングを日本側で実施
- 採用・教育については 現地支援機関・HR企業と連携
リスク管理とは「避ける」ことではなく「対応力を持つ」こと
成功している企業ほど、“リスクを前提に戦略設計”しています。
海外進出とは、「すべてがコントロールできるわけではない環境」に出ていくということ。
だからこそ、“変化に対応できる柔軟な戦い方”を持つことが、本質的なリスク管理なのです。
人材戦略と“現地で生きる”組織設計
日本国内では、少子高齢化が進行し、人材確保そのものが経営課題になっています。
一方で海外市場では、若年層の多さや労働力の多様性がビジネスの鍵になる場面も増えています。
海外進出は「製品を持ち込む」だけではなく、「人をどう動かし、組織として機能させるか」という視点が欠かせません。
若年層が多い国の活かし方
例えば、インド、インドネシア、ベトナムなどでは、30歳以下が人口の半数以上という国もあります。
こうした国では、以下のような“現地の若い力”を活かす戦略が重要です。
- 製造業→現場オペレーション人材の確保と育成
- サービス業→接客や店舗運営の現地スタッフ育成
- DX分野→ITリテラシーの高い若年層との共創
ポイントは、「採用して終わり」ではなく、現地スタッフが主役になれる体制構築です。
現地人材とどう共創するか？
現地人材との共創で課題になるのが、「価値観・文化・働き方の違い」。
たとえば──
- 報連相の文化がない
- 指示待ち型が通用しない
- キャリア志向や転職意欲が高い
…といった“日本の当たり前”が機能しない現実に直面します。
そのため、以下のような設計が有効です：
- マネジメント層にバイリンガル・バイカルチャル人材を配置
- 社内で多言語マニュアルやE-learningの整備
- OJTよりも、評価・報酬で動く文化を理解する
特に、現地チームが「自分の力で成果を出せる」設計ができるかどうかが、持続的成長の分岐点になります。
「人」でつまずく前に、組織の“越境耐性”を高めよう
進出当初は、つい「販路・資金・手続き」に意識が向きがちです。
しかし、中長期で見れば、“現地で動ける人材と組織”を持てるかが勝敗を分けます。
また、“誰かを派遣すれば回る”という時代ではありません。
むしろ、「現地で自走できる設計があるか」が問われています。
サステナブルな進出とは？SDGs・環境対応を加味した展開
人口減少による国内需要の縮小に直面しながら海外を目指すなら、単なる市場拡大ではなく、持続可能な戦略設計が不可欠です。
近年では、海外市場でも「環境への配慮」や「社会課題への貢献」が企業評価に直結するようになっています。
ブランディングだけじゃない、義務としての対応
かつては「SDGs対応＝良いことをしている会社」というイメージ戦略として使われがちでした。
しかし今では、多くの国で“環境・社会対応は事業の義務”という認識に変わりつつあります。
たとえば：
- 欧州諸国ではサプライチェーン全体に環境監査を義務化
- 新興国でも再生可能エネルギーの導入が優遇条件に
- 消費者側も「エシカル消費」や「クリーンブランド」を選ぶ傾向
つまり、進出時点で“SDGs視点の戦略”が組み込まれていないと、競争に参加すらできないケースもあります。
現地法規とどう向き合う？
進出先によっては、環境関連の法規制が日本より厳しい国もあります。
加えて、ルール変更のスピードも早く、日本的な“様子見”は通用しないことも。
たとえば：
- 使用資材の規制（プラスチック廃止、再生素材義務など）
- 工場の排水・排気基準（違反すると即営業停止のリスク）
- 「女性雇用率」「賃金水準」など社会的要件の遵守
対応のポイントは、「製品や拠点単位で適合させる」のではなく、企業全体の“グローバル・コンプライアンス方針”として設計しておくことです。
「売る」前に「信頼される企業」であること
SDGs・環境対応は、「売れる・売れない」以前に、“その国でパートナーとして受け入れられるか”を左右する指標です。
中小企業であっても、「規模が小さいから対応できない」ではなく、「小さいからこそ、設計段階から一貫した対応ができる」という強みもあります。
生き残る企業に共通する「動き出す力」
日本の人口減少と国内市場の縮小は、誰にとっても「避けては通れない現実」です。
この中で海外進出を選ぶ企業は、「リスクを取る企業」ではなく、“準備と覚悟を持って動き出す企業”です。
まず何から始める？スモールスタートのすすめ
「いきなり海外なんて無理」と思って当然です。
ですが、海外進出は“できるか・できないか”ではなく、“どう進めればいいか”で変わるもの。
たとえばこんな一歩から始められます：
- 市場調査に触れてみる
- 成功している中小企業の事例を研究してみる
- 小ロットのテスト輸出を試してみる
- 越境ECから始めてみる
- 現地の商談会にオンラインで参加してみる
完璧な計画より、まずは「一歩踏み出す力」こそが、将来の差を生む原動力になります。
今日、第一歩を踏み出すあなたへ
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- まず何から始めるべきかを整理したい
- 既に一歩踏み出しているが、戦略を見直したい
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