海外代理店が見つかった。現地の販売網も持っているし、自社製品にも関心を示してくれている。
これでようやく海外販売が本格的に動き出す。
そう期待して契約したものの、半年たっても思うように注文が入らない。
代理店に状況を尋ねても、「顧客に紹介している」「市場の反応を見ている」という返事ばかり。
展示会への出展や値引きを求められる一方で、具体的な商談の進捗は見えてこない。
「販売力があると言っていたのに、なぜ売れないのか」
「こちらは代理店に任せたつもりなのに、まだ何かしなければならないのか」
海外代理店との契約は、海外販路開拓の大きな一歩です。
しかし、契約しただけで商品が売れるとは限りません。
問題は代理店の能力なのか。
それとも、契約する前に決めておくべきことがあったのでしょうか。
この記事では、中小製造業の架空のケーススタディを通じて、海外代理店との契約後に販売が進まなくなる背景と、経営者が見直すべき判断を考えます。
海外代理店が「年間200ユニット売る」と言ったのに
※以下は、海外取引で起こり得る状況をもとに構成した架空のケーススタディです。
国内大手メーカーにも製品を納めている、産業機械向け精密部品メーカーのA社。
独自の加工技術と品質には自信がありましたが、海外販売は商社経由の少量輸出にとどまっていました。
そんなA社に、海外展示会で出会った現地企業B社から代理店契約の申し出がありました。
「御社の技術は素晴らしい。ぜひ我が国で独占販売させてほしい。価格を30％下げてくれれば、年間200ユニットの販売を目指せる」
B社は現地の製造業に幅広い顧客を持つ販売会社です。
A社の社長は、ようやく海外販売を本格化できると期待しました。
何より、日本の大手メーカーに認められた技術が、海外でも評価されたことがうれしかったのです。
「30％の値引きは厳しいが、年間200ユニット売れるなら十分に採算は合う。独占権も、そのくらいの覚悟があるなら認めよう」
こうしてA社は、値引きと独占販売権を認め、契約を結びました。
ところが半年後。B社からの注文は、わずか1ユニット。
A社が状況を尋ねると、B社からは意外な返事がありました。
「顧客の反応は悪くない。ただ、競合品と比べるとまだ価格が高い。あと15％下げてもらえれば、本格的に販売できると思う」
社長は耳を疑いました。
「すでに30％も値引きしたじゃないか。年間200ユニット売ると言ったのは、そちらだろう！」
しかし、契約書に記載されていた年間200ユニットは販売目標であり、最低購入数量ではありませんでした。
海外代理店は何を考えていたのか
一方、B社にとってA社の製品は、数ある取扱商品の一つでした。
技術力は高く、売れる可能性も感じています。しかし、既存顧客に紹介したところ、返ってきたのはこんな反応でした。
「品質が良いのは分かった。でも、今使っている部品から切り替えると、何が得なの？」
B社としては、既存品より高い価格で売るための理由が必要です。
顧客が切り替える見込みが立たない段階で、営業人員や販促費を大きく投入するつもりはありませんでした。
それでも独占権を確保しておけば、競合代理店に販売機会を奪われる心配はありません。
年間200ユニットは、あくまで販売がうまく進んだ場合の目標。
B社は、その数量を必ず購入すると約束したつもりはなかったのです。
A社は「年間200ユニットの販売を約束してくれた」と受け止め、B社は「年間200ユニット売れる可能性がある」と考えていました。
同じ数字を見ながら、まったく違う未来を想像していたのです。
そして半年後、A社の社長は悩み始めました。
「この代理店を信じて、もう少し値引きするべきか。それとも別の代理店を探した方がいいのか」
日本で売れている化粧品なのに、海外では価格が合わない？
※以下は、海外取引で起こり得る状況をもとに構成した架空のケーススタディです。
国内でオールインワンジェルクリームを販売する化粧品メーカーC社。
化粧水、乳液、美容液、クリームの役割を一つにまとめた商品で、使いやすさと品質には自信がありました。
国内では通信販売を中心に固定客もついており、海外でも十分に通用すると考えていました。
そこでC社の社長は、海外の美容関連展示会に出展。現地の化粧品卸業者D社から声がかかりました。
「面白い商品ですね。ぜひ取り扱いを検討したい」
社長は手応えを感じました。商品を試してもらうと評価も上々。具体的な価格交渉に進むことになりました。
ところが、D社が提示した仕入希望価格は、C社の想定を大幅に下回るものでした。
「この価格では原価も回収できません。日本ではもっと高い価格で販売しています」
社長がそう説明すると、D社の担当者は不思議そうな顔をしました。
「日本でいくらで売っているかは分かりました。でも、この国でその価格で売れる理由は何ですか？」
C社は、日本製であることや品質、多機能性を説明しました。しかし、D社が知りたかったのは別のことでした。
「同じ価格帯には、すでに有名ブランドの商品がたくさんあります。御社のブランドは、この国では誰も知りません。広告宣伝はどうするのですか？」
C社は、卸業者が現地で販売してくれるものと考えていました。
ところが、広告宣伝や店頭での販促活動まで自社で負担するとなると、当初想定していた利益は残りません。
「そんなに安く卸して、さらに販促費まで出すのか。それでは海外に売る意味がないじゃないか」
社長は、交渉を続けるべきか迷い始めました。
海外の卸業者は何を考えていたのか
一方、D社は商品の品質を疑っていたわけではありません。
むしろ、忙しい消費者にとって、一つでスキンケアが完結するという特徴には魅力を感じていました。
しかし、D社にとって重要なのは、その商品を小売店が仕入れ、消費者が購入し、継続して売れるかどうかです。
仮に小売価格を高く設定すれば、有名ブランドと競合します。
安く設定すれば、卸業者や小売店の利益を確保するため、メーカーからの仕入価格を下げなければなりません。
さらに、知られていないブランドを店頭に置いてもらうには、販促活動が必要になる場合もあります。
D社はこう考えていました。
「商品は悪くない。でも、知名度のない日本ブランドを、なぜ小売店が仕入れるのか。なぜ消費者が選ぶのか。その理由がまだ見えてこない」
C社は、品質の良い商品を適正な価格で輸出したい。
D社は、現地市場で売れる価格と、自社や小売店に利益が残る条件で仕入れたい。
どちらも当然の商売をしようとしていました。
しかし、C社の社長には、一つ納得できないことがありました。
「日本で売れている商品なのに、なぜ海外ではこんなに安くしなければならないんだ？」
そして、海外販売のために価格を下げるべきなのか、それとも自社商品の価値を理解してくれる別の卸業者を探すべきなのか、判断できずにいました。
初回注文が入ったのに、なぜ追加発注が来ないのか
※以下は、海外取引で起こり得る状況をもとに構成した架空のケーススタディです。
地方で調味料を製造する食品メーカーE社。
国産原料を使ったこだわりの商品は、国内の百貨店や高級スーパーでも取り扱われ、品質や味には自信がありました。
海外展開を目指して食品展示会に出展したところ、現地の食品卸業者F社から引き合いがありました。
「日本の食品は人気があります。この商品も、うちの取引先のスーパーに紹介したい」
商談は順調に進み、数か月後には初回注文が入りました。
社長は喜びました。
「やっと海外の販路ができた！これで次からは定期的に注文が入るだろう」
初回出荷を終え、社内でも海外事業への期待が高まります。
ところが、3か月たっても追加注文はありません。
F社に問い合わせると、「まだ在庫があるので、次の注文はもう少し待ってほしい」との返事。
さらに3か月後、再び連絡すると、今度はこう言われました。
「スーパーであまり売れていません。値引きキャンペーンを実施したいので、費用を負担してもらえませんか？」
E社の社長は驚きました。
「値引き？うちの商品は国産原料を使った高品質な調味料だ。安売りする商品じゃない。それに、現地で売るのは卸業者の仕事じゃないのか？」
社長にとって、初回注文は海外で商品が評価された証拠でした。
しかし、F社にとっては、まだ販売の入口に立ったばかりだったのです。
海外の卸業者は何を考えていたのか
F社は、日本食品を取り扱う現地の輸入卸業者です。
E社の商品を仕入れたのは、品質に魅力を感じたことに加え、日本食品を扱う小売店に新しい商品を提案できると考えたからでした。
実際に、数店舗のスーパーが商品を採用してくれました。
しかし、店頭に並べたところ、思うように売れません。
現地の消費者にとって、その調味料は初めて見る商品です。
何に使うのか。普段の料理にどう取り入れるのか。似たような商品と何が違うのか。
パッケージには日本語の商品名が大きく書かれ、現地語の表示は輸入時に貼ったラベルだけ。使い方を紹介する販促資料もありませんでした。
F社の担当者は考えます。
「日本では人気があるらしい。でも、こちらのお客さんは、この商品をどう使えばいいのか分からないんじゃないか？」
そこでF社は、値引きキャンペーンなら売れ行きが改善するかもしれないと考え、E社に費用負担を求めたのです。
ただし、F社も消費者が買わない理由を詳しく調べたわけではありません。
価格が高いのか、使い方が分からないのか、そもそも必要とされていないのか。
そこまでは確認していませんでした。
E社は、卸業者に販売した時点で海外販路ができたと思っていました。
F社は、小売店に納品できたことで、まず一つ仕事が進んだと考えていました。
しかし、その先にいる消費者が商品を買い、使い、もう一度購入するところまで、誰も確かめていなかったのです。
半年後、E社の社長には新たな悩みが生まれていました。
「次の注文が欲しいなら、値引きに応じるしかないのか。それとも、この国ではうちの商品は売れないのだろうか？」
3社の海外販売が進まなかった、本当の共通点
精密部品、化粧品、食品。3社とも海外企業から関心を示され、海外販売への期待を膨らませました。
ところが、実際に取引を始めると、想定していなかった問題が次々に起こります。
精密部品メーカーのA社は、年間200ユニットという販売目標を信じて独占権と値引きを認めました。しかし、半年後の注文は評価用の1ユニットだけ。
化粧品メーカーのC社は、日本で売れている品質と価格が海外でも評価されると考えました。しかし、現地の卸業者が提示する価格では、十分な利益が残りません。
食品メーカーのE社は、初回注文を海外販売の成功と受け止めました。しかし、商品が小売店に並んでも消費者には売れず、追加発注が止まってしまいました。
3社とも、海外パートナーの選び方が悪かったのでしょうか。
必ずしもそうとは言えません。
海外企業が売りたい理由と、日本企業が売れると思う理由は違う
A社の代理店は、独占販売権を得ることで、将来の販売機会を確保しようとしていました。しかし、年間200ユニットの購入を約束したわけではありません。
C社の卸業者は、商品に魅力を感じていました。しかし、日本での販売実績よりも、現地で利益が出る価格と販売条件を重視していました。
E社の卸業者は、商品を仕入れて小売店に納品しました。しかし、その先の消費者が購入する理由までは確認できていませんでした。
ここで注目したいのは、海外企業が必ずしも嘘をついたり、約束を破ったりしたわけではないことです。
日本企業は「商品を評価してくれた」「販売したいと言ってくれた」「注文してくれた」という事実を、海外販売が成功する見込みとして受け止めました。
一方、海外企業は、それぞれ自社の利益やリスクを考えながら、取引できる可能性を探っていました。
同じ商談をしていても、双方が期待していることは同じではなかったのです。
3社とも、海外の顧客が買う理由を知らなかった
もう一つ、3社に共通していたことがあります。
それは、海外の顧客がなぜ自社の商品を買うのか、十分に確認していなかったことです。
A社は、日本の大手メーカーに採用されている品質を強みだと考えていました。
しかし、現地顧客が既存部品を切り替える理由や、採用までに必要な評価期間を把握していませんでした。
C社は、オールインワンジェルクリームの品質と利便性に自信がありました。
しかし、現地の消費者がどの価格帯で、どのブランドと比較して購入するのかを知らずに価格交渉を始めました。
E社は、日本で評価されている調味料なら海外でも受け入れられると期待しました。
しかし、現地の消費者がその調味料を知っているのか、どう使うのか、何と比較して選ぶのかを確かめていませんでした。
3社とも、商品そのものの価値をよく理解していました。
しかし、海外での販売を考えるときに必要なのは、自社が考える商品の価値だけではありません。
現地の顧客にとって、今ある商品やサービスに代えてまで購入する理由があるのか。
そこが分からなければ、どれほど優秀な代理店でも販売は簡単ではありません。
足りなかったのは、海外代理店の販売力ではなくマーケティングではないか
ここまでの3社の事例を振り返ると、共通する問題が見えてきます。
それは、海外で自社商品を誰に、なぜ、どのように買ってもらうのかという、マーケティングが十分にできていなかったことです。
A社は、技術力があれば海外でも採用されると期待しました。
C社は、日本で売れている商品なら海外でも価値が伝わると考えました。
E社は、海外の卸業者が仕入れてくれれば、その先の消費者にも売れると思っていました。
しかし、3社とも、現地顧客が購入する理由や、競合商品との違い、販売が成立する価格や流通の仕組みを十分に把握していませんでした。
これは、海外企業との言葉や商習慣の違いだけで起きた問題ではありません。
国内市場でも、顧客がなぜ自社商品を選んでいるのかを知らず、長年の取引関係や商品の品質、営業担当者の経験だけに頼って販売している企業は多くあります。
海外では、国内で通用していた知名度や取引実績が使えなくなり、そうした問題が表面化しやすくなるのです。
海外代理店は、現地の販売網や顧客との接点を提供してくれる重要なパートナーです。
しかし、代理店を見つけることと、海外で売れる仕組みをつくることは同じではありません。
海外代理店に販売を任せる前に、自社には海外で売るためのマーケティングができているのか。
3社の社長が最初に考えるべきだったのは、代理店の能力や契約条件だけではなく、この問いだったのかもしれません。
海外代理店に任せる前に、経営者が判断すること
では、3社の社長は、これからどうすればよいのでしょうか。
海外代理店を変える。価格を下げる。もっと積極的に営業してもらう。
いずれも選択肢にはなります。
しかし、売れない理由が分からないまま次の代理店を探しても、同じ問題を繰り返す可能性があります。
精密部品メーカーA社｜独占権を与えた代理店と、どう向き合うか
A社が最初に確認すべきなのは、年間200ユニットという販売目標の達成見込みだけではありません。
評価用の1ユニットを購入した顧客は、何を確認しようとしているのか。
既存部品から切り替える可能性はあるのか。
採用する場合、どのような評価が必要で、どのくらいの期間がかかるのか。
そしてB社は、ほかにどのような顧客へ提案しているのでしょうか。
これらが分かれば、販売が進まない理由が代理店の活動不足なのか、製品採用までに時間が必要なのか、それとも顧客にとって切り替える理由がないのか、見えてきます。
追加値引きに応じるか、独占契約を見直すかという判断は、その後です。
化粧品メーカーC社｜値引きするか、別の販路を探すか
C社は、海外の卸業者から提示された価格を受け入れる前に、その価格がどのように決まっているのかを確認する必要があります。
現地で想定される小売価格はいくらなのか。
同じ価格帯にはどのような競合商品があるのか。
卸業者や小売店にはどれだけの利益が必要なのか。
そして、その価格で販売した場合、輸送費や販促費などを含めても、自社に利益は残るのでしょうか。
卸業者が求める価格が、必ずしも市場で売れる唯一の価格とは限りません。
販売先やターゲット顧客を変えることで、商品の価値に見合った価格で販売できる可能性もあります。
C社が判断すべきなのは、単に値引きに応じるかどうかではなく、どの顧客に、どの販路で、どの価格なら事業が成立するのかということです。
食品メーカーE社｜追加注文を待つか、売り方を変えるか
E社は、値引きキャンペーンを実施する前に、現地の消費者が商品を買わない理由を確かめる必要があります。
価格が高いからなのか。使い方が分からないからなのか。そもそも商品が十分に認知されていないのか。
例えば、レシピの紹介や試食販売によって商品の使い方が伝われば、値引きしなくても購入につながるかもしれません。
一方で、現地の食習慣に合わず、継続購入が期待できない可能性もあります。
まずはF社と協力し、店頭での販売状況や消費者の反応を確認すること。
その結果によって、販促活動を強化するのか、商品や販売先を見直すのかを判断できます。
海外販売を任せても、経営判断まで任せない
3社に共通するのは、海外代理店や卸業者との契約そのものが問題だったわけではないということです。
本当に必要だったのは、海外で誰が自社商品を買うのか、なぜ買うのか、どのような条件なら利益を出して販売できるのかを把握し、その実現に向けて海外パートナーと役割を分担することでした。
海外代理店は、現地の顧客や流通に関する情報を持つ大切な存在です。
しかし、その情報をどう活用し、どこまで投資し、どの条件で事業を進めるのかを決めるのは、自社の経営者です。
海外販売が思うように進まないとき、必要なのは、必ずしも新しい代理店を探すことではありません。
まずは、自社のマーケティングと海外販売の仕組みを見直すこと。
パコロアでは、中小企業の海外販路開拓において、市場や顧客、流通構造、利益の成り立ちを整理し、海外パートナーの選定から販売活動の実行、自社で海外事業を進められる体制づくりまで伴走支援しています。
海外代理店との取引が進まない、これから代理店を探すが何を基準に判断すればよいか分からない。そのような場合は、まず現在の状況と課題をお聞かせください。
