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ベトナムでの人材育成を通じて見えたこと

2020年1月18日
supporting industry companies in DongNai&HCM

ベトナムで日本企業が今、困っていること

ベトナムに進出した日本企業がサプライチェーンを構築する際、“品質が安定しているローカル企業” や“小さくてもキラリと光る新規取引先” を、ゼロから自力で見つけ出すことは中々容易ではありません。

そもそもベトナムでは、

・裾野産業(川中産業)が未発達
・原料・素材(川上産業)の調達の多くを輸入に頼っている

という現状があり、また

・裾野産業を担うベトナムの中小企業の産業支援機関は同国には存在せず、
・ホームページが無いローカル企業も多く、あったとしても実際に仕事をしていみないとレベル感が分からない

という課題もあります。

結果として、せっかくベトナムに進出したものの、原料調達は日本からの輸入に頼らざるを得ず、加工についても過去に日本企業との取引実績がある一部のローカル企業、あるいは既知の現地日系企業に偏りがちで、

期待したダイナミックな事業展開(コストメリット)を享受できている日本企業は(特に中小企業)まだまだ少ないのが現状です。

METI-KANSAIの試み~日本とベトナム両国にメリットがある形を目指す~

そのような状況下にあっても依然、日本から、特に関西圏からのベトナム進出は非常に活発です。

  • 若くて優秀な人材が多く
  • 雇用コストが安い
  • 資源も豊富
  • GDP成長率は日本の数倍
  • 9500万人を超える市場の大きさ
  • 親日国で日本語教育も行き届いており
  • 食べ物も美味しく物価も安い

となれば、進出候補先として必ず比較される、タイ、インドネシアにも負けず劣らずの魅力満載国であることに変わりはないためです。

一大決心をしてベトナムへの投資を進めている日本企業が、現地でスムースに事業展開出来るよう、METI-KANSAI(近畿経済産業局)では、その障壁となっている日本企業の『困った!』の解消のために、

ベトナムの裾野産業企業と現地に進出した日本企業との橋渡しを行うコーディネータを新規に育成する事業を進めています。

コーディネータに選ばれたのは、現地行政の各機関に所属する現役職員の方々です。(民間企業の経営者も1名メンバーに含まれています。)今回は、そのコーディネータ11名のみなさんの育成指導を行ってきました。

彼女・彼らに期待される主な役割は、

・現地の日本企業にベトナム企業の基盤技術やレベル情報が渡るようにする
・現地の日本企業とベトナム企業との出会いの場を創出する
結果として、日本と同等の品質水準のサプライチェーンをベトナムでも構築できるようにする

というものです。

先述の通り、ベトナムには中小企業の産業支援機関といったものは存在せず、『そもそも裾野産業間の橋渡しをする、中小企業を支援するコーディネータとは何だ?』といった目線合わせからの支援となりました。

その内容は後述しますが、早速、成果を出せたこととして、『日本企業とローカル企業との出会いの場を創出する』が初めてのビジネスマッチング会 in Dong Nai(2019年10月23日)の開催で実現しました。

コーディネータ11名とMETI-KANSAIが一丸となって企画、準備、集客、運営を実施。

現地メディアにも取り上げられました
日本語詳細はこちらから

開催後、参加した日本企業からは激励を頂きました。

『絶対に続けてほしい』『このような機会(レベルの揃ったローカル企業との出会いの場)はまず無く、ずっと待っていた』『次回は更に出展社を増やしてほしい』

日本企業とベトナム企業との懸け橋として貢献できたことに、ベトナム初のコーディネータ新人11名も少しだけホッとしています。11名は本業を持っていて、その合間合間にコーディネータ業務を遂行しています。

  • 商談会準備で夜遅くまで連日作業した人
  • ベトナム出展企業側に最終確認の電話を何度も何度もかけて当日変更(いわゆるドタキャン、ノーショウ)を限りなくゼロにしようと奮闘した人
  • 昇進試験と重なっていた人
  • (子育て中の行政パーソンは)幼稚園からの呼び出し電話を受けながら会議に参加していた人
  • (役職がかなり上の行政パーソンは)次から次に部下から運ばれてくる書類にサインをしながら着々と議題を前に進めた人

など、まずは日本企業とローカル企業との出会いの場を創出するため、商談会の成功に向けて、目の前にあることに全力で取り組んだ、新人コーディネータ達でした。

行政による中小企業支援の『支援』とは?in Vietnam

ところで、中小企業支援の経験のない行政パーソン(しかも外国人)を指導する、とは具体的には何をどう指導するのでしょうか。

今回はあまり時間も無かったため、座学と実践を同時に進めるOJTで、まずは思う通りに実践して頂き、適宜追加修正をその都度進めていきました。

具体的には、まず下記を含む(下記以外も含む)ローカル企業10社~20社へ新人コーディネータ達が訪問する際同行しました。

訪問企業への1-2時間のヒアリングを通じ、

  • 企業の経営状態
  • 主な取引先
  • 今後の売上見込み
  • 強みと弱み
  • 設備投資
  • 従業員教育
  • 経営者の人となり

など、浮き彫りにしていきます。

経営者による工場案内では、機械を見ながら質問、聞きながらメモや写真など、コーディネータ達は情報収集と事前に立てていた仮説検証に大忙しです。

コーディネータは毎回ヒアリング内容の想定準備はしていますが、コーディネータとして企業支援の経験を重ねなければすぐには出てこない項目、

ん?それはつまり?と深堀りが必要な項目は、適宜こちらから現場で補足をします。

例えば、

  • 原材料の輸入国比率はどうか
  • 社内にQA室(品質管理室)はあるか
  • 無ければ品質検査はどのように実施しているのか
  • MOQは何個からか
  • 金型供給もできるのか
  • 日系企業との取引実績は
  • 日系以外の外資系との実績は
  • その後の継続率は
  • 非継続の場合は何が原因だったのか
  • 従業員数の推移
  • 教育や情報共有はどこまで仕組化されているか
  • 納期を守る為の取り組み
  • 顧客への進捗報告頻度
  • 今後輸出には取り組むのか
  • 既に取り組んでいればどうやって海外顧客を開拓したのか
  • 設備投資する理由/今はしない理由
  • 経営者の前職は(沿革で判断できない場合)

などなど。

もちろん各社ごとに、とくに代表者のお話の内容いかんで、インタビューの展開は様々に変わります。

  • 単なるQ → ← A の1往復ではなく
  • 単なる事象の確認ではなく
  • ホームページに書いてある事をわざわざ聞くのではなく
  • そうなった背景や経営者の想いにたどり着くまで
  • その企業像の未来イメージが見えてくるまで

お話をお聞きします。

そしてヒアリングの終盤では、逆に何か困っていることはないかも経営者に尋ねます。どの国の経営者も悩みはほとんど同じだと気づきますが、

例えば、

  • 新規開拓は難しい
  • 引き合いは口コミ頼り
  • 価格のプレッシャーが厳しい
  • ホームページが上手く活用できていない
  • 従業員教育に手が回らない
  • たとえ教育してもすぐ離職する
  • 右腕がいない、育たない
  • 資金調達は容易ではない

その一方で、

  • 注文の波が読めない
  • 注文がさばけない
  • 工場用地を探しているが、早々良い場所は見つからない
  • 注文が来る前に、設備投資を積極的に行っている
  • もっと売りたい、もっと大きくしたい
  • 多忙すぎてやりたいことを形にする時間がない
  • 日本企業へ納品するのは容易ではないが、それが会社の成長につながる

などなど、勢いのあるベトナムの川中企業の存在に一同感激することもありました。

このような企業訪問と入念なインタビューを通じ、優秀なローカル企業の情報を蓄積していきます。ローカル企業情報については、今後11名のコーディネータにより適宜情報発信予定です。

ベトナム企業向け85ページのミニセミナー実施

ベトナム企業へ訪問した際、ベトナム企業側の異文化理解も必要とのことで、『成功する日本企業との商談会のコツ 心がまえと実践』と題してミニセミナーも開催しました。

(PPTスライドはその後ベトナム語に翻訳して講義、ベトナム語はかなりの長文になるため、短いセンテンス原稿を心がけました)

コーディネータにとっても、ベトナム企業にとっても、何より現地に進出した日本企業にとっても、異文化理解、異文化適応は大きなテーマです。そして難しい。

特に難しい点は、課題になっている懸案事項が、異文化不適応が原因か否かが、(単なる個人の性格なのか)掴みづらい所です。

そして異文化不適応であればどう解消すれば良いか、答えは理解と歩み寄りのほか、ないのですが、そのさじ加減がとても難しい。

ベトナム人は報連相が苦手ではなく、あえてしていない?!

例えば、日本企業がベトナム企業やベトナム人従業員に守ってほしいことに『報連相』があります。

報連相ができないことをイコール異文化不適応と判断しがちですが、日本企業が報連相を重要視している点は、たいていのローカル企業内では良く理解されていました。

それにも関わらず報連相しないのは、報連相する文化を理解していないのではなく、理解はしているが、報連相するメリットがないか少ないと感じるから『しない』、優先順位が『ぐっと』低くなる、それだけなのです。

なぜなら報連相しても、

  • 途中で事態はしょっちゅう変わるのだし
  • やってみなくては分からないことも多いのだし
  • 失敗したらいちいち報告せずこちらで何とか軌道修正してつじつまを合わせるし合わせられるし
  • その方が早いし
  • 事も荒立てずに済みますし

という感じです。

一歩引いて考えると、帳尻が合えばそれでいい、結果を出せば何も問題ない、というのは非常に合理的で、ある意味自立心旺盛で、手が掛からずエコかもしれません。

走りながら考え、結果も出す、それはむしろグローバル展開し易い思考とも言えます。

日本企業はホームランを求めていない

とはいえ、日系企業においてはこのようなやり方は普通ではなく、報連相の全くない川中企業と積極的に取引する日本企業はほとんどいない、まずない、特に海外においては絶対ない、と言えるでしょう。

なぜなら今回たまたま上手く納品できたとしても、次もそうとは限らない。つまり途中報告が無く、プロセスが見えなければ、再現性が担保されているとは言えず不安はぬぐえない、これに尽きます。

日系企業はたまたまホームランを打つより、毎回確実に塁に出てほしいのです。よく分からない自信たっぷりはいらない、それよりこちらの不安を減らしてほしい、という底にある想いが想像できないと、良い関係はほとんど築けないのです。

このようなたとえ話を交えながら、85枚のPPTスライドを紙芝居のようにめくりながら、ベトナム企業側から適度にクスっと、あるある感にうなずいて頂きながら、異文化のギャップについて、歩み寄る努力の『双方にとっての』重要性を伝えました。

結論として、双方に下記のような歩み寄りの努力が必要になるかと思います。

【ベトナム企業、ベトナム人従業員のみなさまへ】 報連相はすることに意義がある(まずは)

日本企業との取引で重要と言われる報連相について、判っていてもなかなか実践するのは難しいものです。どのタイミングで報告すべきか、もう少し見通しが立ってからが適切か、すべて終わってからで良いのでは?等、悩むかもしれません。

報告のタイミングとしては、報告した方が良いかな?と思った時がその時です。迷わずその時報告しましょう。

次は、計画と変わってきた時です。小さな変更だとしても、必ず報告した方が良いでしょう。

最後は、これはまずいことになったと思った時です、そんな時こそ、まずいと気がついた点は素晴らしい為、勇気を持って、まずいと思った、だから報告しています、と報告してみてください。

計画と変わってきた時は、特に、

① 変わった事実、なぜ変わったのか
② 変わったことによる今後の見通し 

も合わせて説明すると、評価されるでしょう。

報告の内容次第では、日本人上司や日本企業は動揺するかもしれません。が、報告しないで進めてしまうと、動揺は『不安』、時には『怒り』に変わる可能性も高いでしょう。

ベトナムでビジネス展開する以上、事情が変わるであろうことは日本人上司や、日本企業はある程度理解していますが、その変更について相談も、連絡もされないことについては、怒り 失望 あきらめ と負の三段減速まっしぐらとなり、信用できない不安の壁が高く築き上げられてしまいます。

計画通りに進めることが難しい場合も、せめてその状況の報告をすることで、怒り、失望、あきらめを防ぐことは十分できます。

また変わってしまったことによる影響が、日本企業が思うより大きいと不安に思う場合も、そのまま伝えてください。独力で挽回しようせずそのまま、今後の見通しもあるがまま、を伝えてください。

悪いニュースも良いニュースも同じように報告しましょう。勇気がいりますが、これは日本企業との距離を縮めることに役立ちます。

報告した時、日本企業が怒っているように見えても、心の中では報連相ありがとう、と思っているはずです。(全然そう見えなくても)

その時は厳しい表情だったとしても、報連相したことについては、必ず評価されます。(そう信じられなくても)

そうは言っても、報連相の必要性などやはり無いのではないか、と、ふと思ってしまう時こそ、是非、報連相を心がけてみてください。

【日本企業のみなさまへ】 報連相はすでにされている

一方で、日本企業のみなさま。

報告を受ける回数、内容、頻度の期待値をぐっと下げてみるのはどうでしょうか。

予定通りに進まないことに気をもむより、少しでも進んだ部分から(たいてい予想とは大きく異なりますが)リスタートする方が日本企業側の時間の節約になりそうです。

一方で、ベトナム側からきちんと報連相をしているのに、報連相だと気づかないことも実際には良くあるようです。これは報連相ではなく言い訳だろう、勝手な展開だろう、最初と全然違うではないか、というものです。

しかしここで、これも報連相の1種なのだと、再定義しなおさねば、次は、無連絡へと一気に減速してしまいます。

ではどうするか? 期待と異なる報連相でも、それがその時の最善で最高レベルの報連相だと受け止め、そこからリスタートし、まずはコマを前に進めて、一緒にゴールを迎えることです。(迎えられそうであれば)

一緒にゴールにたどり着ければ、こういう事だったのか、やれば出来るのに何なの、と判ることもありますし(そんなに不安に思う必要は無かった・・・、ちゃんとやっている、見えていなくてゴメン・・)、

やっぱりこれでは了承できない、全然だめ、となることもあります。(どうやったら判ってモラエル・・)これは一緒にゴールしてみなければ見えない景色でもあります。

細かいダメ出しを都度するというより、一度ゴールを共有したその後に初めて、膝附合わせての大きな振り返り評価をする方が、効率的かもしれません。

一方で実損が出た場合。

聞いていないやり方で進められ、計画と異なる変更が大きな負の影響を与えた場合、途中変更の影響が全体からみて非常に好ましくなかった場合は、(つまり帳尻があわなかった場合は)、

どうすれば避けられたか、日本側としてはこう見えるが、ベトナム側からはどう見えているのか、を言葉を尽くして説明し共有し、少し距離を置くのも1つではあります。

もし本気で、日本企業と長期的に取引を希望するベトナム企業やベトナム人従業員であれば、その実損の重みも、改善の必要性も、すべては日本企業がベトナムで事業をより発展させたいため、であることは、深く理解してくれるはずだからです。

ドンナイ省の新人コーディネータ達は今日も、ベトナムに進出した日本企業のみなさまが少しでもスムースに事業展開できるよう、サポートすることに余念がありません。機会があれば是非彼らを、一度訪ねてみてください。