今日はそのう、、、
海外進出をどう進めるか、ではなく、
「海外進出しない」という選択についてのお話だと、、、。
はい。
会社が生き残るために、海外事業は行わない、ということも、当然あることです。
とっても残念ですけど。
現実としては、ありそうですね。
当社は海外進出する、と決めているので（！）、
海外進出しない、と決めているなんて、逆に関心があります。
（ブレないなぁ、うちのシャチョウ・・・）
海外進出の準備万端！、という中小企業は少ない
早速ですが、
海外進出を考える際に、海外企業と渡り合えるかどうか、海外進出できる基盤があるかどうかのポイントをご自社で判断できる診断チャート
を作ってきました。
解説します、一緒に見ていきたいと思います！
ほう。
こちらのチャートを、進めてみてください。
（売上は維持できているし、当社はニッチだし・・・）
う～ん・・・・、
・・・。
当社は、C です。
B だな
（・・・。）
コロナでも何とか事業は維持できているけれど、
市場の変化が追い風には思えないし、
競合から市場をいつ奪われるか分からない、
ましてや世界に向けて拡大なんて余力はない、
というのが正直なところ、かなぁ。
（ガーン、、、）
（コロナでも、人員削減は無かったし、この先もダイジョウブだと思っていたのに・・）
（結構、ガーン、、、）
立場によって見方は変わりそうです。
はい。。。
初めての海外展開、海外進出の基盤が有るか無いか、診断チャートの、
Aになった企業さま状況から、順番に説明していきますね。
・会社の売上があまり芳しくない
・でも新しい事業を計画しているわけではない
・人を育てることにも、やや苦労している
それがAの状況です。
Bですが、
・これまでの信用や、既存顧客、今いる社員のおかげで、売上を落とさず済んでいるものの、
社長がおっしゃる通り、
・今後の市場と競合の状況次第では、いつその安定が揺らぎ、
・外部環境の変化に対応できなくなるかは分からない、
・コストや、製品メリットは、海外進出企業と比較し微妙になりつつある、
という状況です。
そういう状況だとは、思っていませんでした。
今はどの会社も多かれ少なかれ課題はある、同じ様な状況だよ。
そうですね。
では、CとDって、どんな会社なんですか。
ものすごく少数派になると思いますが、以下の通りです。
Cは、
・近い将来の見通しを（仮）だとしても、立てていて
・そのための人員を予算に組み込んでいる
・それが功を奏して、国内地域での競争力を上げてきたため、
・例えば、タイや中国などへの海外進出が射程距離に入ってきていると
感じるものの、海外で同じように同事業が通用するかどうかは、
情報が無く全く分からない、
という状況です。
Dは、
・このCの状況を更に先に進めていて
・国内海外の境界を越えて、通用するビジネスモデルとなるよう、情勢に応じで随時見直してきたため、
・たぶん海外でも何かが展開できるのでは、と考えている
・もし通用しなくても、進出先や方法は、成長事例をもとに柔軟に変更できる余力がある
会社です。
ものすごくハードルが高いように感じます。
ものすごく、高いな。
それにそもそも、
ビジネスモデルを随時見直すなんて、普通の中小企業に、必要なことなんでしょうか？？
・・・。
それは、必要だな。
そこは、必要なとこだよ。
（ソーナンダ・・・。）
CとDに該当する会社ですが、中小事業者全体の5%以下では、と想定しています。
つまり、かなりの少数派です。
（ホっ・・・）
それではA、 B、 C、Dそれぞれが、今すべきこと、
結果をみていきましょう。
海外進出、国内事業、と分けた進め方は非効率になる
えええ、Bの、
「海外ではニーズが無い可能性も踏まえながら」
とはどういう意味でしょう？！
・・・。
Aの状況にある会社は、残念ながら、
今のままでは海外進出は難しいでしょう。
海外展開は、新規事業展開と同じですので、
売上を落としていたり、
新事業展開が道半ばであったり、
そのことで人材教育や配置が機能していなかったり、
という状況の改善が先で、このままでは進めません。
その改善ですが、
国内だけで通用するように改善するのではなく、海外でも通用するように”強化”しておくことで、
将来の海外進出の際は、時短につながります。
なるほど。
（海外進出不可能からの～、一転、海外進出の時短、って一体？？・・・。）
Bですが、
事業を取り巻く今後の環境次第で、市場からどのような変革を求められるかが、明確に分かっていない状況です。
海外進出の初期のフェーズでは、海外売上は少ないため、国内事業からの売上だけで会社全体を支える時期が数年続きます。
それにもかかわらず、国内事業で、”分かっていないこと”や”予測不能なこと”が手つかずな状況はリスクに他なりません。
・どのような変革が求められるのかを 予測し
・その変革に耐えうるビジネスモデルを早急に 検証しなければなりません。
今の売上を死守しつつも、
・そこだけに依存しない強さ（新しいビジネスモデル）を模索する必要があります。
ですので、海外進出する優先順位は「今は」低く、
まずは目の前にある事業を盤石にすることに集中します。
（競争力が盤石ではない）今の延長線上にある海外事業であれば、 「海外ではニーズが無い可能性もある」というのはそういう意味です。
（ 国内事業で、市場からどのような変革が今度求められるのかが”分かっていないこと”や、”予測不能なこと”が手つかずな状況はリスク・・・、）
ただし、先ほどの手付かずな状況をクリアし、
国内ではもちろん、海外でも通用するような、
新しい強いビジネスモデルを見出せれば、
国内強化を続ける中で、一緒に海外展開を進められる可能性も、出てくるでしょう。
つまり、盤石にする過程で、
・国内だけで通用するように盤石にするのではなく、海外でも通用するように強化する、
・人材、商品/サービス、信用、そして、マーケティング力やブランド発信力を、国内だけで通用するものに留め置かず、海外向けの可能性を排除せず、鍛え、強化しておく、ことが重要です。
具体的には、どういうことができますか。
色々ありますが、例えば、
・ホームページを日本語版から制作しないこと
→海外向けWebサイトはありますか
・商品開発では、海外知財や海外規制も調べてから着手すること
→知的財産は管理されていますか
→輸出輸入規制について知っていますか
・マーケティングやブランディングを、背景も商習慣も同じ日本市場起点のみの視点で、組み立てないこと
→海外マーケティングはできていますか
→海外ブランディングもできていますか
などがあげられます。
国内強化と海外進出の作業を、全く別々のものとして、それぞれで完結してしまうと、国内強化のあとに、もう一度海外進出用の仕様に作り変えなければならなくなります、商品も、社内体制も、、、。
国内強化の過程で（海外進出も想定しながら）身に着けた能力すべては、その後の海外進出で大いに役立つ能力となります。
その能力があれば、満を持していよいよ海外進出を本格化、となった際には、上々のクイックスタートが切れるはずです。
「上々のクイックスタート」、いいですね！
そんな風に国内事業の強化に取り組めば、早晩、海外進出もできるということですね？
そのとおりです。
海外進出しても、しなくても、関係してくる2035年問題
ところで、
「海外展進出しない」選択の話に戻りますと、
海外進出しない企業であれば、海外でも通用するように社内強化する必要って、無いですよね。
海外展開しないのであれば、英語もいらないし、
これまで通りの事業展開で何とかやっていけるのではないですか。
それが、そうとも言えないんです。
「２０３５年問題」というのをお二人はお聞きになったことはありますか。
（・・・・ナンダロウ）
（いっぱいあるからな、２０３０年問題、２０４５年問題、あとは）
人口が減るので市場が小さくなる、超高齢化が進むので医療費が更にかさむ、等々ですよね。
そうです。
まず、今でもそうだと思うのですが、中小企業は人材確保にたいへん苦労しています。
当社には、ワタクシがおりますので、そこはご安心を、と思います。
（そうですね。。。）
でも、30代、40代の層がやや薄いですし、高度人材はうちには来てくれません。
（ワタクシは、非・高度人材・・・）
そうなんです。
人材確保が難しいことに加え、
市場も縮小され、且つ、ますます多品種小ロット的なニーズが増えると予想されます。
ここで、海外競合企業との熾烈な競争にさらされ、最新市場状況にこたえようとする「海外進出をしている」企業と、
海外市場や競合先を具体的には知らず、最新市場状況にこたえるキャパシティも不足している「海外進出をしていない企業」とでは、
どちらが今後、市場から選ばれると思いますか。
入社希望者が多いと思いますか。
「海外進出をしている」企業です。
はい、そうです。
ただ、もちろん、海外進出をしていない企業の中には、すでにご自分の代で会社を閉じることを検討している会社もあります。
事業承継しないから、新しい投資はしない、という選択です。
その場合でも、
・企業価値（競争力）があれば、売却という出口があり
・競争力が無ければ、廃業となり持ち出しになる場合がある
いずれにせよ、ここでもキーワードは、そこに至るまで、会社は強化されてきたか、どうか、です。
そのM&Aも、日本の会社が買ってくれるとは限りませんよね。
おっしゃるとおりです。
（社長が外国人になる可能性、中小企業でも、有りうるってこと？・・・）
海外進出しなくても、海外事業同様必要になってくる競争力と強さ
例えば、
海外進出しないと決めたものの、国内でシェアを維持している会社A社があったとします。
はい。
A社の業界では、多くの競合先も海外進出していなかったため、クローズドな環境で競争力も高くありません。
A社がものすごいDX化を進めたり、ものすごい大改革をしなくても、2030年代に入ってもシェアを維持できたのです。
・・。
しかし、とある外資系企業が、その業界のうまみに気づいたとします。
手始めに、A社以下の競合他社を買収し、改革を進め、より安くより便利なサービスで商品を販売したとします。
A社はたちどころに売上を落とし、しかし打つ手がなく、大きなダメージを受けたまま、最後まで売上の奪還を叶えられず、
そしてA社は、その外資系企業からM＆Aを持ちかけられます。
希望とかけ離れた買収額ですが、他に選択肢がありません。
そそそんな未来、考えたくない＝＝！
う～ん。
結局のところ、
会社経営というのは、会社を継続させる、ということが前提になろうかと思います。
すでに売却や廃業を予定しているわけではない場合、
たとえ「海外進出しない」と選択していても、
海外企業の競争力や、海外市場のニーズ、そこで戦っている日本企業（競合他社）が「いつまでも当社にとって無関係」というわけにはいかない、と言えます。
なるほど。。
「海外進出しない」と決めたとしても、海外進出している企業と遜色ない、競争力や強さは、会社を続ける限り、必要ということですね。
はい。
（何だかややこしいですが）
だったら、海外進出した方が、 海外企業の競争力、海外市場のニーズ、そこで戦っている日本企業（競合他社）のことも、そばにいて見えるし、
話が早くないでしょうか。。。
そうとも言えますが、
そう話は簡単ではない、ということだよ。
海外進出しても、しなくても、
問題を先送りしないと決めた時から、会社は強くなります。
その強さを一緒に磨いていきたいのです。
お願いしたいです
調子がいいな、ワタクシは本当に！
